物流管理实务系列：物流的常见概念16销售物流

销售物流是指企业为了完成商品的销售，实现生产端到消费端的商品转移，而进行的物流活动。销售物流和采购物流在生产职能的两端，形成两张物流网络，是供应链中实物流动的载体。

销售物流和采购物流有很多相似之处，对于当前企业而言的采购物流，在上游企业来看，就是销售物流。这其中的区别有两点，第一点是交付的节点不同。第二是面对的对象有些区别。

企业的采购物流，关心的节点是从上游企业出厂即开始，一直到货物入了企业自己的库房为止的全节点。不论这些节点的实际操作是由谁负责的，采用什么形式，采购企业自己都需要主动的进行信息的收集，节奏的把控。

但是销售物流不同，企业关心的是从订单开始的，到与客户商定的交付地完成交付为止。这个交付地可能是到客户的材料库房，也可能是客户提供的中转库，亦或是其他的地点。企业并不关心，只要完成交付即可。

2、面对的对象有所不同

相对于采购物流，销售物流面对的对象有所不同。采购物流所服务的采销两端，都是B端，单笔运单的体量较大，货量集中性较好。而销售物流则不同，除了B端业务外，还包含大量的C端业务，在物流能力和管理方式上有所不同。

销售物流其实是谈的比较多的物流板块，很多企业也更重视销售物流。因为在大部分的商业交易中，采购物流都是由供应商来负责完成的。企业只需要关注其时效、质量即可，至于物流是怎么完成，怎么实现的，企业并不关心。但是销售物流是下游客户对企业的要求，需要企业自己具备能力，实现货物的交付。除了部分自提客户外，大部分是需要企业自己操心这部分工作的。所以在各项研究中，也更受重视。包括我在之前的案例文章中，也多以销售物流作为探讨对象，大家感兴趣的可以在公众号中向前翻。

今天在这篇文章理说一些销售物流布局的关键步骤，让有需求建立自己销售物流体系的朋友，知道应该从哪里入手。

这一步是起点，对于销售物流体系的建立有至关重要的作用，它决定着方向是否正确，从根本上决定销售物流体系的建立是否成功。

需求分析包括业务模式分析、客群分析、重点客户需求分析、企业战略分析等。客户的需求是供应链的源动力，但客户的需求总是多种多样的，企业的资源是有限的。所以针对需求，必然是在有限的范围内进行满足，而不是无限的满足。通过对客户和自身的多重分析，在其中找到最适合的方向，销售物流的能力就可以沿着这个方向去布局。

需求分析完了，有了方向，接下来就是针对需求来匹配方案，确定需要建立的能力。在这个阶段，需要把物流体系在书面上梳理清楚，结构搭建明白。比如是选择外包物流，还是选择自建？是选择全部外包还是部分外包？工作如何划分？物流能力需要包含哪些业务类型，配送、快递、整车？基本的时效要求、服务要求是怎样的？重点客户的有什么不同？如何实现重点客户的定制化需求？

这些问题要梳理清楚，形成解决方案。

最终不管是选择自建销售物流还是外包，都需要组建物流团队，以实现物流体系的管理和监控工作。

自建物流体系自不必说，从执行到管理，企业都需要建立起来。人员的管理、培训、薪酬、福利，都在企业内部进行管理。物流职能的仓储、运输、配送等等，也需要有内部人员负责承担。

而外包模式也需要组建团队，组建团队的目的是对物流计划进行制定，找寻更优质的物流资源，对接物流任务，回收各类单据，监控物流服务商的服务质量，改善物流体系的运营能力，降低物流成本。

物流团队非常关键，毕竟所有的工作都是由这个团队来完成的。而物流这项工作，粗糙着做，似乎谁都能做，但是做细致了，把效率、成本和质量做好了很难。所以，建议有意向企业在组建物流团队时，挑选具备一定专业能力的人才加入，而非从其他各个部门里挑选淘汰的人员。

这是实打实的组建销售物流体系实体的阶段，要把对应的能力资源导进来。比如自建体系的话，需要建仓、建车队、人员组织、资金投入等等，把实体搭建起来。而外包部分，则需要筛选仓储的供应商，运输配送的承运商，考察承运商的服务能力，完成签约等工作。

销售物流的体系搭建完成，并不是就完事大吉了，一个初步成型的体系还有很多不完善的地方。因此需要在运营阶段，对各环节节点、流程、凭证、人员、承运商做全面的监控和审核，设立必要的考核项。形成不断完善，螺旋上升的机制。

这是销售物流体系建设的五个步骤，写的比较简略，在前面的物流规划中有系列文章可以参考具体的操作内容。在后面的文章中，也会有逐步展开的内容，此处不做赘述了。相关的步骤在进行其他物流体系的建设中也是适用的，可以套用过去。

在销售物流所需的能力中，基本涵盖了物流体系的各项能力，所区别的是在不同的场景中，所选取的能力不同。如存储能力、包装能力、运输能力、分拣能力、流通加工的能力等等，在不同的销售物流中出现。